Фильм для медиаменеджеров: «Человек, который изменил всё»
Этот фильм про менеджмент и изменение человеческого поведения. Он помогает понять, всё ли в наших медиапроектах решают бюджеты и талантливые журналисты. Вдумчивый просмотр этого фильма может поменять ваш подход к управлению проектами.
Фильм о бейсбольной команде с маленькими бюджетами. Генеральный менеджер Билли Бин (Брэд Питт) стоит перед сложной проблемой: нужно выигрывать, хотя его результативных игроков перекупают богатые клубы, денег на покупку звёзд нет и не предвидится, команда и тренерский состав чувствуют и ведут себя как аутсайдеры. И менеджер решается на системную перестройку всего: организационной структуры, зон ответственности, принципа отбора игроков.
Давайте посмотрим этот фильм вместе, чтобы рассмотреть все те грабли, возражения и сложности, которые встают стеной перед менеджером-реформатором. Фильм поможет нам понять, какие шаги стоит предпринять, чтобы перестроить работу вашей редакции.
Вы можете сначала посмотреть фильм целиком, а потом прочитать комментарии и вопросы, а можете следить за развитием сюжета, открыв на втором экране этот материал. Для удобства просмотра рядом с кадром указано время каждого ключевого эпизода. В эти моменты вы можете ставить фильм на паузу, читать вопросы и писать в блокноте свои мысли, размышления, идеи. Скачайте pdf с этой статьёй, распечатайте её и ведите заметки во время просмотра.
Понаблюдайте за собой и своими коллегами — каким они видят ваш следующий «сезон»? Какие настроения бродят по редакции? Уверены ли сотрудники, что снижение доходов — ключевая примета и причина кризиса?
Сильно напоминает наши планерки. Много эмоциональных и субъективных оценок тем материалов, ориентирование на интуицию, чутье, прошлый опыт. Потому что мы всегда так делали.
Как вы определяете, какие именно журналисты/редакторы/верстальщики/программисты должны работать в вашей команде? Каковы ваши критерии выбора тем для газеты, телепрограммы, сайта? Насколько эти критерии субъективны?
Есть иллюзия, что мы все одинаково понимаем проблемы, с которыми сталкивается наш проект. Обычно в редакциях о них не говорят: «Всё ж и так ясно». Но как только менеджер начинает задавать этот вопрос и требовать сформулированного ответа, выясняется, что под проблемой каждый понимает что-то своё. И далеко не всегда эти формулировки стыкуются между собой.
Вы часто сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники уходят в другие, более «богатые проекты», уезжают в другие города в поисках профессионального роста и высоких зарплат? Как вы формулируете, в чём проблема?
Только те менеджеры, которые уже начали сомневаться сами и искать не только правильные ответы, но и правильные вопросы, обращают внимание на этих чудаков. Они рискуют применять нестандартные методы, использовать знания из других областей, комбинировать подходы. Но чаще всего это люди, которые приносят базовую формальную логику, здравый смысл в сферы, окутавшие себя тайной, мистикой, особой миссией и «уникальностью».
Что в вашем проекте на самом деле является результатом? В чем этот результат измеряется? Чем его можно достоверно измерить? На что влияет этот результат? Кто влияет на достижение результата? Если бы вы могли оставить только 1 элемент вашего проекта, а все остальные удалить, что однозначно должно остаться? Что является стержнем вашего проекта, без которого проект исчезает как таковой?
Финансовые показатели, производительность, объем рынка, работа каналов дистрибуции, вовлеченность аудитории, эффективность сотрудников — многое в медиа «считабельно». Особенно, если мы говорим о системе с несколькими медиаплатформами и разветвленными бизнес-процессами.
И масштаб редакции здесь неважен. Будут меняться цифры в формулах. Но подходы, вопрос «Зачем мы это делаем?» одинаково актуален для большого федерального СМИ и для районной газеты, начавшей делать свой первый сайт.
Кто у вас в редакции разбирается в статистике сайта? Какие показатели, кроме количества посещений главной страницы, вы обсуждаете на планерках? Как связаны в вашей редакции показатели газеты (ТВ, радио) с показателями сайта? Как вы определяете, загружен ваш сотрудник или недогружен? Сколько каких материалов должен сделать каждый ваш журналист и редактор, почему именно столько и от чего это зависит?
Важно не набрать дорогих универсальных звезд. Важно построить команду, которая будет дополнять друг друга, достигая четко определенного результата. Для этого менеджеру придется постараться определить, сформулировать, что для команды является результатом, разложить производственные процессы на функциональные роли и подбирать, переориентировать, переучивать людей. В том числе, работая с их возражениями, неуверенностью в себе, инерцией.
Как ваш проект должен выглядеть, чтобы вы назвали его успешным? Какие компетенции должны быть в команде, чтобы проект двигался в сторону развития? Кто из ваших сотрудников какими компетенциями обладает? Кого на какие роли можно обучить/переориентировать? Можно ли какие-то роли заполнить людьми, работающими дистанционно? Есть ли в команде люди, которые занимаются работой, не соответствующей их квалификации? Что вы будете с этим делать?
Какие бы изменения вы не проводили, люди вокруг вас распределятся приблизительно как 20:60:20. 20 процентов поддержат вас. Если не активно и открыто, то хотя бы в кулуарных разговорах, потому что втайне они задавали себе те же вопросы, что и менеджер-реформатор, но не решались сказать об этом вслух (инерция среды и страх показаться смешным, мы помним). 20 процентов уйдут в жесткий саботаж и противостояние. Они воспримут изменения как угрозу своему статусу, авторитету, имени, представлению о мире и профессии. Они будут давить вам на мозоли и чувство вины, переводить разговор на личности, обвинять в посягательстве на самые основы. А 60 процентов будут с попкорном смотреть на битву реформатора. И примкнут к тем 20 процентам, кто выиграет. К людям изменений или саботажникам. Смотря кому вы будете уделять больше внимания.
Кто из команды вас поддерживает, а кто противостоит изменениям, невозможно сказать до тех пор, пока вы не начнете что-то менять.
Голоса недовольных знатоков будут сильны, звучны, наполнены метафорами и уверенностью: «Я знаю одну редакцию в _____ области, они в 1999 году тоже попробовали, и у них ничего не получилось». Менеджер и его действия станут популярным реалити-шоу для всех, кого коснется проект изменений.
Это тяжелое испытание, потому что менеджер вполне может поверить не себе, а людям со стороны. Стоит только помнить, что человек, проводящий реформы, видит и подводную, и надводную часть айсберга. Он владеет информацией о своих ресурсах и возможностях команды, уже задал себе правильные вопросы, сформулировал результат и критерии успешности проекта. Все это остается неизвестным сторонним комментаторам. Они упражняются в красноречии, наблюдая за вашим бегом, упуская из виду, куда и зачем вы бежите.
В эти моменты только поддержка первых 20 процентов позволяет менеджеру изменений продолжать работать дальше. Именно поэтому основное внимание и время нужно уделять тем, кто работает вместе с вами, игнорируя тех, кто исключительно критикует. Кто входит в ваши 20 процентов, какие роли в изменениях вы им предложите?
Исполнители не обязаны понимать всю систему так, как ее видит менеджер. Но если им все равно, выиграет команда или нет, то толку от реформ не будет.
Собирайте регулярные встречи, рассказывайте, что, зачем, в каком порядке вы делаете. Разговаривайте индивидуально с каждым, подбирая те аргументы, которые услышит и воспримет именно он.
Если вам есть что показать наружу, все будут удивляться и не понимать, как те, кого все списали со счетов, вдруг (хихик!) начинают выдавать победу за победой. Та же толпа комментаторов, которая втаптывала ваши начинания в грязь, будет с той же интенсивностью обсуждать ваши победы. Так же стопроцентно будучи уверенной в том, что «мы-то точно понимаем, почему это все». Ваши удачи будут приписывать случаю, невероятному везению, магическим сходкам в лесу, тайным заговорам.
Не обращайте внимания на комментаторов. Регулярно задавайте себе вопрос: «То, что я делаю сейчас, помогает мне достичь нужного результата?»
Потому что другие менеджеры, не задающие себе правильных вопросов, рассуждают так: «Ну это же маленькая команда, а мы большие, это нам не подходит». Или «Это же такая крутая редакция, а мы — маленькие, это к нам неприменимо». Изменяются только те редакции, в которых менеджер, принимающий решения, достигает критической точки, после которой он уже больше не может продолжать «как прежде».
Другие менеджеры уверены, что их убедит только громкий, бесспорный «Успех». Шансы сорвать куш есть. Но вся та работа, которую вы провели, всё-таки ничего вам не гарантирует. Очень много редакторов на семинарах и тренингах мне говорят: «Мы будем трансформироваться, если вы стопроцентно гарантируете, что мы начнем зарабатывать большие деньги и станем самым популярным сайтом».
Попробуйте угадать мой ответ на требование стопроцентной гарантии успеха трансформирующейся редакции.
Чем крупнее редакция, тем сложнее ей меняться, тем больше времени проходит от начала работы до первых видимых результатов.
Эффективные модели отрабатывают средние поджарые редакции, которые хотят играть заметную роль на рынке и понимают, что для этого нужно постоянно двигаться. А «монстры» смотрят на них и адаптируют успешный опыт. Но для большинства только успех «монстра» смотрится убедительно. Из-за этого парадокса основная масса редакций приступает к изменениям лет через 10 после того, как им нужно было эту работу начать.
Скачайте pdf с этой статьёй, распечатайте её и ведите заметки во время просмотра